围绕国内外发展经验，在复星总裁高级助理、复健资本联席CEO、新药基金总经理崔志平的主持下，来自Pureos Bioventures、 Kurma Partners以及Arix Bioscience的三位合伙人与复旦大学上海医学院副院长朱同玉教授及复星医药董事长吴以芳展开了讨论。

从左到右：复星全球合伙人、复星总裁高级助理、复健资本联席CEO、新药基金总经理 崔志平、复旦大学上海医学院副院长 朱同玉 、复星医药董事长 吴以芳、Pureos Bioventures管理合伙人 Klaus Breiner、Kurma Partners合伙人 Peter Neubeck、Arix Bioscience董事总经理Tassos Konstantinou

嘉宾们认为，创新需要形成一个好的交叉融合创新平台，这个创新平台需要医、学、研、产、政这五个方面形成联动，共同推进源头创新。

以下为现场嘉宾的对话实录：

复旦大学上海医学院副院长 朱同玉

朱同玉：一方面，我们有很多黑科技，并没有被企业、投资人所认知。所以，我们每个月通过线下沙龙的方式，把我们的企业、投资方、科学家汇聚在一个平台上，小范围深入讨论，让我们的成果真正被投资界、企业界所认知，同时也在培养科学家一种企业家思维。

另外，科学家做科学是非常擅长，但是做企业是短板，培训机构也很少。这个路程需要相当长的时间，这时候就需要大家真正地坐在一起讨论。

其实，我们有非常多的理科新知识可以用到医科，我们理科及基础医学研究大量的需要临床医院支撑。因此我们要打通痛点，真正要形成一个好的交叉融合创新平台。而这个创新平台。这需要物理的接触，有了物理接触才能系统，所谓的创新实际上是一个闭环，是一个系统，而这个系统离不开政府，离不开企业，离不开大学、离不开资本。

所以，我们联合在一起，就能真正挖掘出我们整个上海的科技创新能力，迸发出能力，促进生物医药产业发展。

崔志平：我注意到以色列的特点，在早期的孵化过程中，政府是非常到位的，比如他们探索了首席科学家制度。从你的角度来看，如果把生物医药源头创新转化第一公里打通，除了所作的PI要求，希望对企业、投资人和政府都有哪些做法？

朱同玉：和以色列相比，上海整体创新能力一点不差，甚至超越以色列，但我们创新体系还不够完备。

比如我们的投资基金考核机制提高保值增值。而以色列则是从项目、人才、专利以及就业等维度进行考核，这样的考核机制激发了创新。

第二就是对企业而言，能否拿一部分专项基金做天使轮，安排孵化的团队和科研部门紧密沟通，甚至是天天在一起（工作），这样企业知道科学家在研究什么，看到数据可信就可以大胆投，通过密切交叉融合把这些事情做好。

复星医药董事长 吴以芳

吴以芳：今天讨论的是源头创新，而且强调的是激活源头创新的第一公里。谈到源头创新，不可能没有基础研究和底层技术。而谈到基础研究和底层技术，不可能离开高校合作。

2009年，复星医药开始创新转型。2014年已经考虑做原创，当时崔总带着使命走出去海外，与Pontifax合作建立基金，我们作为LP（Limited Partnerships），先参与学习，后来又和波士顿MGB（Mass General Brigham Ventures），旧金山BCF（Berkeley Catalyst Fund）、剑桥CIC（Cambridge Innovation Capital），还有牛津OSE（Oxford Science Enterprises）合作，投了这些大学最先进的成果，通过创新达成了很多合作。2016年，我们通过Pontifax的介绍，和Kite Pharma成立了合营公司，获得Kite的CAR-T产品在中国的权益，将技术引进了中国。随后我们迅速实现转化，在中国成功上市了第一个CAR-T细胞治疗产品，现在生产质量等各方面与海外没有任何差异。

最重要的是，我们在这一过程中能触达前沿创新，开始理解什么是原创。我们后来和许田教授合作，以自有资金和自己作为GP（General Partnerships）方式管理的基金开始进一步深度孵化，这些项目聚焦于高校的早期成果。这些探索有成功也有失败，不管如何我们都学到了很多东西。

当时最早起步以LP方式出海，因为那时的原创主要在海外。近两年，国内大学的整体水平开始提升，国内的创新现在是日新月异。我们通过与国内大学广泛合作，利用我们作为GP管理的基金或自有资金开展了一系列合作项目。其中，包括与上科大合作的基因编辑眼科、耳科项目，和复旦的纳米双抗项目，从同济大学、清华大学引进全新靶点的First-in-Class的创新药项目等，大学把靶点的生物学机制搞清楚，我们拿过来就做早期转化。

未来，希望我们企业、高校加资本更好的联合，共同合作在国内做创新，中国的源头创新一定会越做越好。复星医药也会通过这样的合作，努力推出越来越多的源头创新产品。

Pureos Bioventures管理合伙人 Klaus Breiner

Klaus Breiner：我们50%的工作是早期及种子阶段的投资。我们大部分早期投资工作基于和一些制药企业共享的孵化器。我们这里有一个4-5人的团队，并与政府和企业开展了一些项目，还有可以用到实验室。早期的话我们并不需要实验室，这个阶段更多需要资金和专业的知识，这些的确我们取得成功的最重要的关键因素。

每个月我们都会和来自欧洲的不同大学的成员以及一些合作伙伴一起线上讨论新的学术方面的科研项目。我们和药企、项目代表进行宣讲和讨论，最终选择最好的提案，放在我们的孵化器中。这些企业得到启动资金的同时，也会得到创业等各个方面的支持，这一模式是可持续性的。

有时他们没有知识产权和特许经营权。我们会给予各方面的支持，确保项目能吸引融资。目前一些团队已经知道如何设立公司并确保可持续发展，吸引了大量的投资。目前我们的投资组合中，有两个公司来自孵化器，接下来我们会在继续推进孵化器发展。

崔志平：那你觉得欧洲模式是不是可以成功在中国复制呢？

Klaus Breiner：欧洲模式对中国来说是一个很好的典范。从生物医药行业发展来看，中国是非常幸运的，仅仅用了十年就做到了生物医药行业的国际化。过去我们觉得德国的慕尼黑是热门创投地，而如今大家都在看中国模式。

Kurma Partners合伙人 Peter Neubeck

Peter Neubeck：不管是欧洲还是中国，都面临着同样的问题。比如一些大学，从技术到资金等所有的元素都有了，但不知道如何变成产品以及可以使用的药品。

实际上，所有的国家都一样的，我们应该主动寻找大学，教这些科学家寻找市场上这些机会。科学家的长项就是做科学，我们应当帮他们转化科学，转化成非常好的药品。

找到大学和科研机构之后，我们作为伙伴进入到团队，支持科学家补充不具备的技能，将技术转化为产品。这一过程中，团队非常重要，科学家做科学的事，团队要有人运营项目。尽管，项目运营并不是高科技，但这也是不容易的，要有正确的流程和正确的人才。

然而，科学有时候是过山车，有时候没办法完全控制，有时候必须要做很好的架构设计，我们经历了很多波折。一开始组合不太好，我们回到零点。我觉得这充分证明了一个系统，我们从零点开始有非常好的科学，去大公司的质量标准去建立团队。这种方法就是一个蓝图，我们可以把这种科学转换成产品，这个模式可以复制到中国。

Arix Bioscience董事总经理Tassos Konstantinou

Tassos Konstantinou：对我来说，当我们经历这些周期包括这些大的发展浪潮，在起初有很多泡沫，会觉得很大的进步，其实本身并没有错，只是还是会遇到一些阵痛。风口之后，就会回归比较现实的阶段，这个阶段有些阵痛。

对我而言，并不是钱越多越好。大量的资金也会意味着大量的责任，同时也会带来大量的风险。比如你是一家未上市的企业，融到大量的资金，出于人的本性可能就会开始变得懈怠，预算会比较放松，可能并不会聚焦于业务，甚至有决策时比较傲慢。

比如，现在如果有人给我投1000万投三家公司，我会做大量的尽调，花比较多时间努力找到三个最好的投资项目。如果5亿投30家公司的话，这时候相对放松，钱更多，标准相应降低。

因此，我们经历不同的周期并不是什么坏事，这些周期都不会永久持续。从投资者角度来看，代表着一些机遇，因为下行周期会看到不一样的情况，对投资者来说原先没法参与的阶段，可以更好参与到这些的公司融资项目。

崔志平：现在已经到了寒冬，春天什么时候会到呢？

朱同玉：春天正在回来，可能需要一年半到两年。

吴以芳：同意朱院长，春天正在朝我们走来。

Klaus Breiner：我觉得复苏并不是一个V型的，会是一个缓慢复苏的过程，的确现在应该是在复苏了，看一下2001年的泡沫破灭花了多久复苏，现在也是一样，可能两、三年比较缓慢的复苏。

Peter Neubeck：公司创业来说如果你要创建新的公司永远都可以是春天，永远有机会创建伟大的公司，你永远能超越现有的公司。

Tassos Konstantinou：希望有水晶球预测未来，的确预测不了。但有迹象表明正在缓慢复苏。